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西部放歌競風流——烏海能源改革發展紀實

作者: 臧貽敏 來源: 烏海能源 發布時間: 2019-10-17 字號:【

伴隨著共和國前進的步伐,烏海能源已經走過了60多個年頭。歷經60多年的開發建設,地處祖國西北邊陲的烏海礦區山川易色,萬物生輝,發生了翻天覆地的變化。

黃河激流、賀蘭峰戀,清晰地記憶著烏海能源前進的歷史。60多年來,一代代烏海能源人不忘初心,艱苦創業,接續奮斗,在亙古荒原中建起了一座現代化煤城;他們與時代同前行,與祖國共發展,為共和國的經濟建設貢獻了源源不斷的烏金;他們勇于迎接困難與挑戰,大刀闊斧實施改革,篤志勇毅突破困境,在新時代搶抓機遇謀求高質量發展。

60多年來,烏海能源見證了國家煤炭工業改革發展歷程,積淀和書寫出一種百折不撓、癡心不改的奮斗情懷,譜就一曲曲激越豪邁的西部之歌。

開疆拓土——荒漠建起新煤城

烏海市素有“烏金之?!敝Q,煤炭探明儲量30多億噸,以優質焦煤為主,約占內蒙古自治區探明焦煤儲量的60%。位于烏海市的烏海能源前身是國家統配煤礦,處于烏蘭布和沙漠和騰格里沙漠的腹地。內蒙古“西三局”,凝結著老一輩煤礦人一段熱血沸騰的記憶。

1954年,受當時內蒙古伊克昭盟盟委的委派,老紅軍康岳帶著七名干部坐著毛驢車從伊克昭盟出發,長途跋涉走了七天七夜來到老石旦,從資本家手中接管了小煤窯,建立了第一個煤礦黨組織,從此,當地煤礦的建設在這里起步。

在我國第一個五年計劃期間,國家為支持內蒙古少數民族地區的經濟發展,規劃建設了包鋼、一機等重點工業項目,烏海作為包鋼配套的焦煤基地也納入了國家的開發計劃。1958年,包蘭鐵路建成通車,讓烏海這片亙古荒原煥發出了新的生機,掀開了建設發展的新紀元。

隨后,在建設祖國的號召下,來自全國各地的煤礦工作者,憑著一腔熱血扎根西部戈壁,拉開了艱苦創業的序幕,他們住地窖帳篷,吃小米咸菜,喝黃河濁水,硬是靠人拉肩扛,在荒漠上建起了一座工業城市——烏海市。

第一批煤炭建設者面對風沙、干旱、荒涼,以苦為榮,團結奮斗、艱難創業,創造了一個又一個奇跡,煤炭生產不斷刷新紀錄。1959年,老工人支雙喜代表煤礦工人出席了全國群英會,受到了黨和國家領導人周總理,李富春等的親切接見。

在其后幾十年的創業發展中,烏海礦區的建設者風雨兼程,苦樂相伴,經歷了幾多坎坷、幾多輝煌,但他們始終初心不改、砥礪前行。

20世紀90年代,原烏達、海勃灣兩大礦務局由于人員多、企業辦社會包袱重,加之運距遠、運力受限等諸多原因,礦井產量始終徘徊在500萬噸左右,職工人數近6萬人,經營陷入嚴重虧損,職工生活異常困難,曾一度拖欠職工工資長達13個月。

面對困境,兩大礦務局沒有消極坐等,而是及時發出“二次創業,再鑄輝煌”的號召,按照“以產定人、減人提效”原則,構建起“三條線”經營格局。與此同時,加大多種經營和農業開發力度,積極調整產業結構,尋找新的經濟增長點。兩個局先后興建了水泥廠、焦化廠、菲達罐頭廠、無縫鋼管廠、電石廠、矸石發電廠等一批重點企業,為礦區發展增添了新的動力源。

戰略重組——聚力發展顯優勢

1998年,經國務院批準,原烏達、海勃灣兩大礦務局劃歸原神華集團公司統一管理運營,分別更名為神華集團烏達礦業有限責任公司、神華集團海勃灣礦業有限責任公司。

劃歸神華的海勃灣礦業公司、烏達礦業公司煥發出新的生機與活力,他們緊緊抓住發展機遇,經過不懈努力,渡過了那個讓人錐心垂淚的難關。原煤產量從劃歸前1998年的460萬噸增加到最高值2013年的1908萬噸。2005年1月,神華集團在推進“開疆拓土、重整河山、做大做強、打造輝煌”戰略目標過程中,為整合烏海及周邊地區的焦煤企業及資源,烏海煤焦化公司應時而生。

時隔3年之后的2008年10月,為了深入貫徹落實科學發展觀,更好地優化資源配置,調整經營管理格局,加快建設具有國際競爭力的大集團進程,神華集團審時度勢,果斷決策,再次整合烏海焦煤產業,將原神華烏達礦業有限責任公司、海勃灣礦業有限責任公司、烏海煤焦化有限責任公司、蒙西煤化股份有限責任公司四家企業重組整合,成立了神華烏海能源有限責任公司。

烏海能源的適時組建,重新整合和構建了烏海市能源版圖,有力地扭轉了無序的市場格局,為統籌開發、合理利用烏海及其周邊地區的煤焦資源,實現企地共贏創造了條件。

集團化戰略無論在體制機制的創新、業務的整合和工作流程的規范,還是在產業結構的調整和資源的配置等方面,優勢得以充分體現,取得了良好的發展業績,為公司的后續發展奠定基礎。同時,隨著公司整體實力的壯大,品牌效應不斷提升,帶動地方經濟發展的龍頭作用日益凸顯。

作為烏海市的支柱企業,烏海能源地域影響力逐步提升,是烏海市唯一一戶年銷售收入近二百億元企業,上繳稅費占全市財政收入的近30%。特別是煤焦化電一體化發展的成功經驗,對地方工業發展起到引領示范作用,帶動當地運輸物流業、城市公交業、房地產業的發展,促進商業、餐飲、娛樂等相關產業的繁榮,曾被內蒙古自治區評為最具貢獻力的企業之一。

走遍烏海市,幾乎每個角落都有這家建礦歷史超過城市年齡的“老大哥”的身影,其興衰與否牽動著城市的每一根神經。

2016年12,原神華集團公司黨組決定把烏海能源公司的焦化產業(蒙西煤化公司、西來峰煤化工分公司、西來峰發電廠、西來峰硝銨公司)剝離,與巴彥淖爾公司重組整合成立國家能源集團煤焦化公司。

剝離焦化產業后的烏海能源成為一個主要集煤炭生產、洗選為一體的專業化煤炭生產企業。

烏海能源發展又掀開嶄新一頁。

突破困境——壯士斷腕求生存

經歷了先礦后城的鼎盛和瀕臨破產的困頓,截至“十二五”末,烏海能源形成煤、電、焦化等產業門類比較齊全而又相互支撐的工業體系。

然而,隨著煤炭市場“黃金十年”期落幕,烏海能源產業結構“支柱不粗、優勢不優”劣勢凸顯;再加上人員多、資源少、包袱重以及煤質差等“疾患”集中爆發,烏海能源再度陷入連年虧損的“泥潭”。

從光環籠罩到荊棘遍布,這是一個異常艱辛的磨礪過程。面對連續六年經營嚴重虧損的局面,素有“特別能戰斗”之稱的烏海能源人沒有倒下,從他們身上,看到的不是淚水,更多的是勵志和堅韌。

公司的困境,關乎2萬多名員工的安身立命,也牽動著內蒙古自治區和原神華集團黨組的心?!叭嫔罨瘒衅髽I改革,化危為機,用改革的方法來解決目前的困難”,這是原神華集團黨組對該公司扭虧解困給出的指導意見。

為了切實推進企業改革,讓企業從根本上擺脫“僵”和“特困”的窘境,一場斷臂求生式的改革拉開帷幕。

烏海能源新一屆黨委通過不斷調研和意見征求,實施領導干部轉變工作作風“八條措施”,推出“五步走”戰略,大力實施減人增效、去產能、去杠桿,抓質量、強管理等一攬子可持續發展綜合改革。

充分用好國家相關政策,做好職工內部退養安置工作:剝離焦化板塊,實現專業化管理;科學定位未來發展方向,制定符合烏海能源實際的長遠發展規劃;實施公開競聘上崗,優化隊伍結構;妥善安置富余人員,切實保障和維護職工利益。

通過加強政策的宣傳和引導,讓廣大員工明了理、順了氣,也為改革鼓了勁??茖W的戰略和強有力的執行力讓企業換發出新的生命力。

——蒙西煤化公司、西來峰煤化工分公司、西來峰發電廠、西來峰硝銨公司與巴彥淖爾公司組建成立了國家能源集團煤焦化公司,促進煤礦精干高效;

——解決資源少的問題,企業實現由規模擴張型向質量效益型轉變,管理先進、清潔利用、安全高效礦區;

——大力精簡機構對8個煤礦及配套的洗煤廠進行整合,撤銷合并了8個處級建制的生產單位,煤礦和洗煤廠實現一體化管理;

此外,積極落實去產能政策,按期完成納入國家統一關停計劃的蘇海圖煤礦和天榮公司30萬噸/年礦井的封閉,退出產能190萬噸,并爭取資金支持。根據國家產能置換政策,在公司內部和集團內完成產能置換,將烏海能源原有的焦化板塊剝離,隨產業轉移4000多人,實現了專業化管理。

烏海能源以壯士斷腕的決心,深化改革,實現了“軟著陸”?!案母镒尀鹾D茉粗匦路e蓄奔跑的動能?!苯洑v了企業改革的員工這樣欣慰地說。

改革調整——積蓄發展新動能

改革是一場持之以恒的攻堅戰。烏海能源為謀求企業長遠發展,從根本上解決企業面臨的突出矛盾,持續深化內部改革調整,加快礦井升級改造,優化產業結構調整,增強企業抵御市場風險的能力,積蓄發展新動能。

——深化供給側改革,提升發展質量和效益。烏海能源用足用好國家扶持政策支持,積極爭取外部發展空間,14家被國資委列為“僵尸”和特困企業全部完成治理目標,5戶實現扭虧為盈,5戶完成減虧50%目標,1戶關閉撤銷、3戶兼并重組,全面完成“處僵治困”任務。

——推進“三供一業”分離移交,減輕企業負擔。兩年內4個“三供一業”移交項目全部與政府指定接收單位簽訂了正式移交協議,目前已完成實物資產和管理權移交,為企業輕裝前進、快速發展打下了堅實的基礎。

——抓好生產組織,彌補產量欠賬。堅持提質增效和效益最大化兩大原則,通過優化生產布局、提升裝備水平、改進生產工藝等措施,切實提高礦井產能。圍繞“收縮戰線、簡化系統、減頭減面”的思路,制定年度采掘接續計劃,在各礦推行一井一面集中生產格局。簡化生產系統,加強勞動組織管理,提高生產效率。取消夜班生產,縮短井下作業人員工作時間,避免疲勞作業。堅持以市場為導向,按照煤種特點、用戶需求、運輸條件等,統籌規劃采面布置和生產接續,合理調整配采方式和洗選參數,充分發揮自產煤和外購煤的互補作用,保證產品效益最大化。

——實施專業化管理,提高生產效率。采取掘進機專業化服務,打破大型采掘設備購置使用傳統模式,采用租賃方式租用大型采掘設備,保證檢修質量及檢修及時性,降低設備故障率,提高設備開機率,提高單產單進水平。實施無軌膠輪車輔助運輸專業化,減少輔助運輸作業人員120多人,提高輔助運輸效率。實施搬家倒面專業化,公司內部組建搬家倒面專業化隊伍,負責全公司所有軌道運輸礦井工作面的安裝回撤任務,大大縮短輔助生產時間,提高礦井綜合效率。實施設備維修專業化管理,成立平溝煤礦維修中心,增強設備自修能力,避免外委維修造成時間長、質量差、追訴難等一系列扯皮現象,減少外委維修費用同時,降低設備故障率,提高單產單進水平。

——深化用人和薪酬分配體制改革,強化正向激勵。在公開競聘上崗基礎上,凡缺員的單位和崗位,一律按照“公開競聘、雙向選擇”方式,本著“公開、公平、公正”原則選錄,樹立科學選人用人導向。統一機關非生產部室與生產部室崗效工資及安全責任期金標準,建立同崗同酬的薪酬分配制度。重新調整工資分配指導系數,充分利用工資杠桿作用,向一線崗位傾斜、向技術崗位傾斜,工資分配實現井下一線、地面輔助、機關部門3:2:1的比例。對機關部室及下屬中心全面實施績效考評,以勞動效率為主線,給予機關部室、中心二次分配激勵工資權限,根據崗位職責和績效貢獻確定不同崗位人員工資,合理拉開內部工資分配差距,真正起到正向激勵的作用。

一系列改革調整舉措使該公司結束已連續六年嚴重虧損狀態,2018年,原煤生產完成計劃的105.3%; 銷售完成計劃的154.3%,實現了自2012年以來的首次盈利。今年上半年利潤總額、經濟增加值、商品煤完全成本三項經營指標均提前完成集團下達的目標任務,職工群眾有了更多的成就感、獲得感。

千磨萬擊還堅勁,任爾東西南北風。今天,經歷風雨洗禮的烏海能源突破重圍,重新以勝利者的姿態站在了時代發展的舞臺上。烏海能源人以無畏的氣魄、勇敢的擔當、“擼起袖子”的實干,書寫著濃墨重彩的篇章,也見證了破繭成蝶的精彩。

黨建護航——創新引領促發展

企業要發展,方向是關鍵。越是困難時期,越是險要關頭,企業黨組織越要發揮政治核心作用,為企業發展把關定向、引航掌舵。

烏海能源黨委以“五個提升”為目標,推進管理變革、效率變革和動力變革,加快建成精干、安全、高效、和諧礦區。五個提升,即黨建引領能力提升、安全環保水平提升、產業發展水平提升、經營管理水平提升、員工幸福指數提升。

該公司各級黨組織扎實開展“社會主義是干出來的”崗位建功行動,始終堅持積極推進企業黨建與中心工作、日常工作的有機融合,以提質增效、打贏扭虧為盈攻堅戰為工作重心,將黨建工作融入安全生產、經營管理各方面、全過程,形成黨委統一領導、部門齊抓共管、一級抓一級、層層抓落實的工作格局,把組織優勢轉化為推動企業發展的不竭動力。

將黨員示范崗、黨員責任區建在支部、落在班組,以“黨建+中心工作”為切入點,廣泛開展“一支部一特色”“一支部一面旗”等活動,實現黨建與中心工作互融共促、同步提檔,形成典型工作案例18個。該公司各級領導班子成員堅持執行黨建工作聯系點制度,主動深入聯系點帶頭講黨課,開展黨建調研,參加組織生活,現場解決問題。2018年,該公司領導班子成員及副總師下基層調研471次,兩級單位領導班子成員赴所在聯系點指導黨建工作760次,形成“一家人、一條心、一盤棋、一股勁”良好局面。

為凝聚人心、發揮合力,該公司黨委結合實際,起草《領導人員管理規定》等多項制度辦法,覆蓋干部選用、任職備案、考核激勵、管理監督等干部管理工作全過程。充分發揮黨組織在選人用人上的領導和把關作用,樹立正確選人用人導向,通過個人競聘、組織考察、征求紀檢監察部門意見、組織人事部門建議、黨委會討論、任前公示、任前談話、任職等程序,2018年選拔10名副處級以上領導干部,其中40歲以下5人。

黨支部是一切戰斗力的基礎。該公司以加強黨的基層組織體系建設為重點,以提高基層黨建質量為主線,以服務改革發展和生產經營為導向,進一步突出政治功能,著力提升基層黨組織的組織力、凝聚力與戰斗力。強化“抓黨建就是抓生產力、強黨建就是提升戰斗力、樹黨建品牌就是形成核心競爭力”意識,充分發揮黨員責任區、示范崗作用,積極創建標桿黨支部和星級黨支部,讓黨支部成為宣傳黨的主張、貫徹黨的決定、領導基層治理、團結動員群眾、推動改革發展的堅強戰斗堡壘,由此也錘煉出一支支敢打硬仗、能打硬仗的隊伍,為企業生產經營目標的順利完成和健康有序發展夯實根基。

……

回首往昔,60多年的時光是一段可歌可泣的激情歲月。站在新的歷史起點,面對新形勢、新機遇、新挑戰,新一代烏海能源人堅守創業者的初心,牢記新時代的使命,在高質量發展的道路上繼續砥礪前行、再寫華章。

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